Supongamos que se acerca a una oficina bancaria y que el cajero que le atiende le presta un mal servicio, ¿qué es más probable que diga usted a la salida?: qué cajero más poco profesional o ¡vaya porquería de banco! Lo segundo, ¿verdad? Pues eso es por el liderazgo posicional. No el suyo, sino el del cajero.
Seguramente ese banco tenga cientos de cajeros y miles de empleados, por lo que generalizar el mal comportamiento de uno de ellos no deja de ser una injusticia para el resto, pero es así. Para nosotros ese trabajador es el representante de todos los profesionales de la entidad, algo así como el presidente circunstancial del banco, por eso nos sentimos legitimados a hacer extensiva nuestra mala impresión a la totalidad de la plantilla. El cajero era el líder del banco en virtud de la posición que ocupaba en ese momento. De ahí el calificativo posicional de su liderazgo.
Ese trabajador representa a todos los profesionales de la entidad, por eso hacemos extensiva nuestra impresión a la totalidad de la plantilla
El término fue acuñado por Jan Carlzon, director ejecutivo y presidente de SAS durante más de una década, entre los años 80 y 90. Su llegada al cargo se produjo en un momento de gran dificultad para las líneas aéreas a resultas de las sucesivas crisis del petróleo y la consecuente reducción del tráfico de pasajeros y mercancías. Precisamente fue promovido al puesto por los gobiernos finlandés, danés y sueco -propietarios de la aerolínea- con el encargo de garantizar la supervivencia de la compañía.
A raíz de su nombramiento Carlzon comenzó una frenética actividad para cambiar la difícil situación financiera en la que se encontraba la empresa y hacer desaparecer los números rojos de su cuenta de resultados. Su enfoque del problema fue bastante simple: si se trataba de mejorar la cuenta de pérdidas y ganancias -que no deja de ser una resta-, lo que había que hacer era disminuir el sustraendo y aumentar el minuendo.
Desde su posición de máximo ejecutivo, se aplicó a continuar la labor iniciada por sus antecesores eliminando todo lo eliminable de las partidas de gasto: reestructurar la plantilla, renegociar la deuda, los alquileres, los contratos de leasing y de mantenimiento de los aviones, … Todo lo que pudiera suponer un alivio para las maltrechas cuentas de la empresa. Sin embargo las medidas no resultaban suficientes. La compañía seguía teniendo pérdidas y, en opinión del equipo de gestores, mantener la política de reducción de costes podía llegar a comprometer el servicio. Así que era momento de actuar sobre el minuendo buscando la manera de elevar la ocupación de los vuelos: a más pasajeros por trayecto, mayores ingresos sin apenas incremento del gasto. La cuestión estaba en cómo conseguirlo.
En base a la supuesta indiferencia de un pasajero -a similitud de precio y horarios- a la hora de elegir la compañía con la que volar, Carlzon se interesó por conocer los motivos que llevaban a un cliente potencial a elegir una entre las alternativas disponibles y, como no podía ser de otra manera, concluyó que la elección se basaba en las referencias que tenía el viajero –por experiencia propia o la de otros- de las compañías en cuestión.
Para los clientes quien le atiende es como el presidente de la compañía y su actuación se traduce con un multiplicador a los resultados de la empresa
Lo sorprendente del caso fue descubrir que esa experiencia se basaba en los pocos minutos en los que el pasajero había interactuado con el personal de la línea aérea y que se concretaban en: cómo le habían atendido durante la facturación y el embarque, cómo le prestaron el servicio a bordo y cómo le habían tratado durante el desembarque y la recogida del equipaje.
Independientemente de que la duración del vuelo hubiese sido de poco tiempo o de varias horas y al margen de cualquier otra consideración de tipo técnico, la percepción sobre el servicio de la compañía se centraba en la suma de los escasos minutos en los que el pasajero había tenido contacto directo con el personal de la aerolínea. Y era en base a esos momentos sobre los que el cliente potencial tomaría la decisión de volver a volar con ellos o decantarse por otra de las alternativas disponibles.
La puesta en práctica de la estrategia para lograr un incremento del número de viajeros que eligiesen SAS para sus desplazamientos implicaba transmitir a los empleados del front office el descubrimiento y hacerles conscientes de su protagonismo. Carlzon era el líder jerárquico de la compañía, pero cada miembro del personal de primera línea también era líder –líder posicional– para los clientes. Y del esmero de cada cual en el desempeño de su función dependía la opción que les quedaba para invertir el signo de los resultados de la empresa.
Durante la presidencia de Carlzon, SAS fue pionera en introducir muchas de las comodidades que ahora resultan habituales en los programas de fidelización, como las salas de espera diferenciadas para los pasajeros de clase business, los fast tracks y otras facilidades para clientes frecuentes. De esa forma lograron ser nombrados mejor línea aérea del mundo para viajes de negocio, lo que contribuyó a incrementar rápidamente su cuota de mercado y superar la crisis que amenazaba a la empresa.
La experiencia de SAS resulta extrapolable a cualquier otra compañía, al margen de que se trate de una línea aérea o desarrolle su actividad en otro sector, especialmente en aquellos negocios dirigidos al gran público.
Hacer conscientes a los empleados de que para los clientes “ellos son como el presidente de la compañía” y que su buena o mala actuación se traduce con un multiplicador a los resultados de la empresa, aumenta su responsabilidad y sentido de pertenencia.