No hay duda de que nos han hecho mella las campañas publicitarias que nos dicen insistentemente que nosotros, el cliente, somos lo más importante para la empresa anunciadora. Así todos esperamos ser tratados como “el único” cliente de la empresa y obtener una oferta acorde con nuestras circunstancias particulares.
Pensemos en nuestra relación con el banco. Sin duda, nuestra sucursal estará llena de carteles publicitarios que ofrecen tal o cual producto financiero en unas condiciones muy adaptadas al segmento de mercado en el que opera esa oficina. Pero cuando nos interesamos por uno de ellos y nos planteamos su posible contratación ¿admitiremos las condiciones estándar anunciadas en el cartel? Seguro que no.
Esas condiciones están bien para atraer a un nuevo cliente, a un desconocido que pasaba por allí, pero no para nosotros. Nosotros hace años que somos clientes de esa oficina, tenemos domiciliada la nómina, contratado un plan de pensiones, tarjetas de crédito, etc. Hombre no, yo no soy un cliente estándar ¡A mí no me pueden dar las mismas condiciones que a un desconocido! Exigimos la personalización de la oferta, algo que tenga en cuenta nuestra gran vinculación con el banco. Y esto que pensamos nosotros lo piensan todos los clientes de la sucursal, el mercado de esa oficina y, por extensión, el de todo el banco.
Se necesita una nueva configuración que permita adaptarse a las demandas de la sociedad
Cuando esto ocurre, la entidad financiera tendrá de admitir que le ha cambiado el entorno y adaptar su estructura a las nuevas exigencias del mercado. La configuración divisional estuvo bien para los grandes segmentos, pero es tan inflexible a la personalización como la funcional lo era a los cambios en el proceso. Se necesita una nueva configuración que permita dar respuestas ágiles a las demandas de la Sociedad de la Comunicación y de la Información.
El caso de las entidades financieras es un buen ejemplo de esta evolución y de cómo, en los últimos años, han avanzado considerablemente para afinar el proceso. Se acabó la oferta indiscrimanda de productos. Cada comercial tiene un plan personalizado para cada cliente de su cartera, elaborado periódicamente mediante sofisticados sistemas que tienen en cuenta el perfil de riesgo del cliente, su situación familiar, … y todo el extraordinario volumen de información que le proporcionan nuestros movimientos de fondos, amén de la personal que conoce el asesor de la oficina.
El diseño estructural que mejor responde a este último estadio de evolución social es la configuración tipo malla u organización en red.
Se trata de grupos multidisciplinares constituidos con unos objetivos y una misión muy concreta, sea a corto plazo o sin definición de plazo temporal. Si pensamos en el ejemplo del banco señalado anteriormente cada equipo estaría constituido por el conjunto de personas que han de aunar sus competencias para atender a cada cliente que solicita “su” oferta personalizada. Esa será su misión y con este objetivo debe constituirse.
La misión de este equipo será dar respuesta a la demanda de este cliente y su existencia concluirá cuando el objetivo haya sido alcanzado. Pero como éste no era el único cliente de la sucursal -sin duda, otro cliente habrá pedido también “su oferta personalizada”-, deberá constituirse otro equipo que concluirá su existencia cuando el objetivo de dar una respuesta “personalizada” al nuevo cliente haya sido alcanzado y así sucesivamente.
La estructura se convierte en un conjunto de equipos multidisciplinares que conforman una extensa red
La Organización se estructura así a través de múltiples equipos, que tratan de responder a cada una de las demandas particularizadas de sus clientes. La estructura se convierte en un conjunto de equipos multidisciplinares, todos relacionados entre sí, que conforman una extensa red. Es el tipo de organización que ofrece la flexibilidad necesaria que exigen los tiempos, la de una empresa orientada al cliente.
De esta forma, la estructura de la empresa, tal y como la conocemos, queda reducida a un pequeño número de grandes unidades, con muy pocos niveles jerárquicos, desde donde se aportan los elementos especializados con los que se van conformando los equipos, según las necesidades de la organización.
El organigrama de la empresa estructurada en red pasa a ser algo tan vivo como el balance, es decir, una fotografía de la organización en un momento concreto, pero tan variable en el tiempo como lo son los números de su situación financiera. El dibujo real del organigrama, será un montón de “círculos” cambiantes -los equipos “vivos” en cada momento- con líneas que los conectan entre sí y que, si pudiera llegar a dibujarse, debería llevar impreso el día y la hora a la que se fotografió.