Cuando se trata de aplicar fórmulas de benchmarking a las habilidades de liderazgo, suelo preguntar a los asistentes ¿habéis tenido alguna vez un jefe bueno? La cuestión viene a cuento de la frase de un profesor que tuve y al que le gustaba decir: hablemos mal del jefe, que es un tema general en el que todos estamos de acuerdo.
Renegar de los jefes es un tema de conversación tan poco arriesgado como hablar del tiempo en el ascensor o de la incompetencia de los políticos (para terminar con el consabido si es que todos son iguales …) porque, salvo que el interlocutor sea pariente cercano de alguno de ellos, resulta una forma socorrida de llegar al consenso.
Por definición un jefe es malo porque coarta nuestra libertad, nos reprende por los errores y suele tomar decisiones contrarias a nuestro parecer. Vamos, como los padres de cualquier adolescente. Eso sin contar que con frecuencia se arroga los éxitos del equipo y, desde luego, siempre nos paga -o es responsable de que nos paguen- menos de lo que merecemos.
Si todo modelo de liderazgo aboga por el desarrollo de los colaboradores, ¿por qué no contemplar también la recíproca?
Sin embargo y pese a todos los inconvenientes, no son pocos los asistentes que afirman haber encontrado jefes realmente buenos a lo largo de su carrera profesional; bien porque les enseñaron, bien porque les motivaron o, simplemente, porque les dejaron hacer.
No digamos del caso de la persona que asegura haber tenido un jefe que dio la cara por ella en una situación comprometida. Algo así compensa cualquier adversidad y hace al jefe en cuestión objeto de reconocimiento eterno.
Todo modelo de liderazgo aboga por el desarrollo de los colaboradores para apoyar la delegación y el crecimiento profesional. El coaching, el mentoring o las tutorías son técnicas también utilizables por los jefes directos para lograr mejores y más ambiciosos desempeños de las personas a su cargo y, por tanto, del equipo. Pero si hablamos de equipo, ¿por qué no considerar también la recíproca?, es decir, que sean los colaboradores quienes asuman la responsabilidad de hacer más útiles a sus jefes.
Aparte de proporcionarle conocimientos sobre los ámbitos en los que es más experto, hay al menos dos situaciones en las que un colaborador puede hacer más útil a su jefe: internamente, en las propuestas ascendentes y, externamente, para escalar el nivel de interlocución en un cliente. En ambos casos hablamos de vender -sean productos, servicios o ideas- y de aprovechar la credibilidad que otorga la intervención de una persona con mayor rango jerárquico.
Para que el jefe tenga éxito en la tarea precisa ser advertido de la oportunidad y disponer de la información relevante que sólo puede aportarle la persona que está sobre el terreno. Información relevante quiere decir completa y útil para acometer la acción, no la noticia alarmante que únicamente sirve para alertar de una amenaza inminente y ante la que sólo cabe darse por avisado o confiar en el advenimiento de un milagro que la evite.
La relación de funciones de todo profesional debería incluir hacer más útil a su jefe
Recurriendo al símil bélico, es el soldado de infantería quien, gracias a una posición ventajosa, dirige a la aviación para asegurar la eficacia del ataque. Las funciones se invierten, pues es el colaborador quien orienta la acción del jefe para lograr el éxito de toda la operación. Lo denominamos liderazgo compartido.
Con la delegación ocurre algo parecido, porque el jefe se presta a cooperar en la estrategia del otro sin abandonar su rol. La diferencia estriba en que en el caso de la delegación la iniciativa nace del jefe, como confirma el argumento me dejaba hacer que usan algunos de los asistentes que dicen haber tenido un jefe bueno; aquel que concedía la posibilidad de tal comportamiento.
La perspectiva cambia cuando consideramos que debe ser iniciativa del colaborador brindar oportunidades al jefe para que pueda hacer valer su estatus, prestándole toda la ayuda necesaria para que culmine su labor con éxito. Y de igual forma que el jefe no abdica cuando delega, tampoco el colaborador se desentenderá del problema cuando invite a su jefe a participar en la solución, evitando dejar exclusivamente en sus manos la totalidad del asunto.
En definitiva, que habría que hacer explícita en la relación de funciones de todo profesional, cualesquiera que sean sus responsabilidades, la de hacer más útil a su jefe. También como forma de contribuir a la mejora de los resultados del equipo. Seguro que ocasiones para hacerlo no le van a faltar.