El conflicto es consustancial a los equipos. Si un equipo está compensado en lo que se refiere a los perfiles de sus integrantes, las diferentes percepciones de una misma realidad provocarán el desacuerdo. Y es que, como dice la canción de Jarabe de Palo: todo depende.
La existencia del conflicto, lejos de resultar una mala noticia, debería ser motivo de satisfacción para los miembros del equipo porque indica la presencia de diferentes puntos de vista que ayudan a tener una mejor idea de los problemas. Cuando todos piensan igual o callan por temor a las desavenencias, no hay conflictos… pero tampoco riqueza en el análisis ni en las propuestas de solución.
Ichak Adizes, un profesor de UCLA y Stanford, estableció una clasificación de perfiles directivos en base a los distintos criterios que siguen para tomar decisiones. Como suele ser habitual en estos modelos, definió cuatro categorías que denominó P A E I, atendiendo a si priorizan la eficacia, la eficiencia, la creatividad o la integración respectivamente.
Dado que estas componentes resultan incompatibles dos a dos y que cada perfil considera irrelevantes los aspectos contrarios a su preferencia, la oposición de aquel que no comparta su criterio hará aparecer el conflicto entre ellos.
La mejor decisión es aquella que resulta eficaz, eficiente y creativa simultáneamente
Como el rozamiento en la mecánica, el conflicto resulta indeseable. La resistencia al movimiento genera calor, dilapida energía y desgasta las piezas de la máquina. También los conflictos consumen parte de nuestra energía y dificultan que el equipo pueda avanzar más rápidamente. Pero del mismo modo que hemos encontrado aplicaciones útiles al rozamiento -bienvenido sea cuando se trata de mejorar el agarre o cuando necesitamos frenar-, también podemos sacarle aspectos positivos al conflicto. Y uno de ellos es que posibilita tomar mejores decisiones.
Adizes se apoya en esa cualidad de los equipos directivos para justificar los beneficios del conflicto ya que, una buena decisión será aquella que integre las tres dimensiones de resultar al mismo tiempo eficaz, eficiente y creativa, además de implicar a las personas que deberán ponerla en práctica. Sabemos que si la toma uno solo de los perfiles priorizará alguna de las características en detrimento de las otras. Por tanto, la mejor solución será la que consensue un grupo en el que estén presentes todos ellos; un equipo compensado. Pongamos un sencillo ejemplo:
Imaginemos que un grupo de cuatro amigos con perfiles complementarios quieren iniciar un negocio. Sin duda será el de perfil E el que piense que la madera de un bosque cercano les brinda la oportunidad de hacerse hueco en el sector de la carpintería. Como visionario que es, será capaz de idear el tipo de mueble que arrasará en el mercado, aunque carece de las habilidades -y la paciencia- necesarias para llevarlo a cabo.
Ese será el momento del perfil P, capaz de resolver el problema de cómo construir el mueble a partir de los troncos en bruto. Para lograrlo no dudará en talar la mitad del bosque si lo considera preciso y contar con la maquinaria más completa que exista, porque lo suyo es la eficacia. Como eficaz es matar moscas a cañonazos.
Reformulando la solución del P, al amigo con perfil A se le ocurrirá una manera más sutil de hacerlo optimizando los recursos: con menos trabajo, a menor coste y en menos tiempo, diseñando procedimientos y organizando la labor del resto. Y para que esto sea posible, tendrá que contar con la presencia del I que será el encargado de compatibilizar las ideas, consiguiendo que todos colaboren en buena armonía.
Convertir el conflicto en constructivo requiere respeto mutuo y ambiente de aprendizaje
Es fácil suponer que, por las diferentes prioridades del grupo de amigos, en sus deliberaciones habrán surgido múltiples desencuentros sobre la idea de negocio y sobre la mejor solución para cada uno de los problemas que se hayan ido presentando. En más de una ocasión habrán aparecido conflictos capaces de dar al traste con el proyecto y, probablemente, la empresa final poco tendrá que ver con la idea inicial de cada amigo. Pero también es muy posible que, si lograron reconducir sus desavenencias, la resultante haya sido mejor que la que imaginaron cualquiera de ellos por separado.
Se trata pues de hacer del conflicto algo constructivo. Lograrlo requiere dos condiciones: respeto mutuo y ambiente de aprendizaje. Humildad en definitiva, porque la primera condición se deriva del hecho de que la realidad es polifacética y nadie por sí solo es capaz de percibirla completamente. La segunda es consecuencia de la anterior ya que, al asumir nuestras limitaciones, disponer del punto de vista de quien tiene la capacidad de ver aquello que a nosotros nos resulta difícil de apreciar, también nos brinda la oportunidad de aprender de él para hacerlo mejor.
En resumen, que pese a la lógica aversión que provoca el conflicto, su existencia es una buena señal para el equipo siempre que seamos capaces de evitar su deriva perniciosa y logremos convertirlo en constructivo.